Новое цифровое будущее горнодобывающей промышленности: от точечной автоматизации к эффективной архитектуре

Готов Рустам, коммерческий директор, «Цифровой горизонт»

Горнодобывающая промышленность России развивается в уникальное время – стремительное изменение геополитической конъюнктуры, высокая волатильность стоимости продукции, разрушение привычных и эффективных цепочек поставок, истощение ресурсной базы. Это только основные, крупные вызовы, с которыми сталкивается каждое производство в текущем десятилетии. В связи с чем сейчас перед компаниями отрасли стоит достаточно простой и прагматичный вопрос – каким образом производить единицу продукции с наименьшей себестоимостью?

Если раньше использование цифровых технологий в горной отрасли диктовалось стремлением соответствовать модному тренду под названием «цифровизация», то сейчас подходы кардинально меняются. У недропользователей начинает формироваться понимание того, что цифровые технологии являются доступным и проверенным инструментом управления себестоимостью.

Формирование целостного понимания того, что собой представляет цифровизация – это фундамент, который позволит не только внедрять современные технические и технологические решения, но и обеспечивать их приживаемость. Именно прижившееся цифровое решение способно оптимизировать бизнес-процесс, принести ощутимый эффект и сделать себестоимость продукции более управляемой и ожидаемой.

Указанные изменения уже стали заметны в подходах российских компаний. Раньше цифровая трансформация на предприятиях была сильно оторвана от производственного цикла и существовала как отдельная функция. Да, она была нацелена на улучшение и оптимизацию производственного цикла, но шла как бы рядом с производством, трансформация выполнялась параллельно, не учитывая нужды производства. Пилотные проекты, отдельные технические решения внедрялись в производство не потому, что были проблемы и эти решения их нивелировали, а потому что была возможность и желание внедрять ту или иную технологию. Подобный подход не гарантировал успешных результатов внедрения: зачастую технология становилась рудиментной, не будучи востребованной для производства и не до конца решающей реальную проблему.

Рис. 1 Внедрение систем диспетчеризации обусловлено необходимостью производственного контроля за парком ГТО и выполнения требований по ОТиПБ

Сейчас парадигма сильно меняется и уходит в сторону достаточно простой формулы «между внедрением цифровых решений и их влиянием на себестоимость должна быть прямая и явная связь». Если внедряемая технология в итоге не приносит достаточной управляемости себестоимостью производимой продукции – такая технология производству не нужна.

Смещение акцентов заметно при проектировании новых активов – цифровые инструменты внедряются не после запуска и не в качестве отдельной программы по цифровой трансформации или операционных улучшений, а уже на этапе формирования основных технических решений. У наиболее зрелых игроков отрасли появляется понимание, что цифровая архитектура становится базовым элементом технических решений. Еще несколько лет назад подход был совершенно иной – сначала строилось предприятие, а потом появлялись ИТ-проекты по внедрению диспетчеризации, продвинутой аналитике, машинному зрению и другие.

На данный момент явно виден иной подход: на этапе проектирования месторождения, его оценки, разработки основных технических решений закладываются и оцениваются комплексы решений для оптимального, гибкого управления себестоимостью. Яркий пример - новый greenfield-проект месторождения лития в Мурманской области.

Не будет преувеличением, что отрасль усвоила главный вывод из «точечной цифровизации» - наличие успешно внедренного решения не гарантирует ожидаемый результат. Одна и та же технология на одном предприятии становится полноценным инструментом управления себестоимостью, в то же время на другом предприятии – это формальная учетная система для хранения данных. Ярким примером тому являются системы диспетчеризации. Зрелые предприятия используют их для прослеживания всей цепочки производства и тем самым делают для себя прозрачным процесс формирования себестоимости единицы продукции.

Мы неминуемо приходим к основному выводу последнего десятилетия – цифровой портфель сам по себе не несет ценности. Решающее значение для производства имеет не сам факт внедрения технологии, а то, как эта технология встроена в производственный цикл, как она преобразует бизнес-процесс таким образом, чтобы он стал более прозрачным, управляемым и контролируемым.

Российские предприятия прошли фазу цифровизации, которая характеризовалась вкладыванием большого количества денежных средств. В большинстве случаев, когда предприятие проводило масштабную цифровизацию, на деле выяснилось, что единицы решений дали устойчивый экономический эффект.

Сегодня руководители смотрят на инвестиции в цифровые технологии более прагматично. Произошла смена парадигмы: от «что мы можем внедрить?» перешли к «какой результат даст технология на среднесрочной и долгосрочной перспективе?».

Анализируя опыт проектов цифровой трансформации последних десятилетий, можно наблюдать, что на начальном этапе акцент делался на технологии и вокруг нее выстраивался проект, определяли цели и задачи, формировались KPI. Такой подход явно является ошибочным и зачастую приводит к «умиранию» внедренной технологии.

Выявление проблемы – это начало в любом проектном управлении. И управление цифровыми проектами тоже должно исходить из производственной проблемы. Если игнорировать этот базовый принцип, то внедрение превращается в дорогой эксперимент, красивую игрушку, которая не представляет ценности для производства продукции.

Изменение подходов к цифровой трансформации требует однозначного изменения компетенций руководителя горнодобывающего предприятия. Традиционный руководитель – высококомпетентный управленец с большим практическим опытом, знающий технологию. Если такой руководитель не понимает принципов цифровой трансформации, не знает, как работают цифровые инструменты, то он не отвечает новым требованиям.

Однозначно не работает и иная ситуация, когда во главе производственного блока оказываются специалисты, которые хорошо понимают цифровую трансформацию, но не имеют достаточного производственного опыта и не понимают технологии отрасли.

Современные темпы роста технологического прогресса неминуемо диктуют каждому предприятию новые правила игры. В новую эпоху скорость принятия управленческих решений – это основное мерило эффективности ведения бизнес-процессов. В немалой степени на эту скорость влияет цифровизация производства.

Если два года назад искусственный интеллект воспринимался как нечто отдаленное, то сегодня это инструмент улучшения бизнес-процессов. Технологии искусственного интеллекта развиваются намного быстрее, чем какие-либо другие технологии. К концу прошлого года трендом стали мультиагентные системы, которые позволяли передать рутинные работы ИИ. В 2026 году эта технология продолжит развитие и достигнет своего пика, а в последующие годы это будет таким же полноценным инструментом для бизнеса, как электронный документооборот. Мультиагентные системы в горной отрасли также применимы как к сервисным бизнес-процессам, так и к производственным. Такие агенты, например, способны мгновенно формировать планы развития горных работ, верифицировать их и направлять их в надзорные органы. Все, что для этого необходимо, – наличие качественных исходных данных (в идеале интеграция агента с учетными системами предприятия).

Еще одним трендом ближайших лет будет так называемый Physical AI. Нам уже привычен классический ИИ, когда алгоритм обрабатывает изображения, текстовые и числовые данные и выдает некоторый ответ. Физический ИИ (Physical AI) не только действует как классический ИИ, но и позволяет управлять реальностью через роботизированное тело.

Физический ИИ понимает окружающий мир, «видит» и «слышит» его, поэтому способен эффективно управлять им. Этот тренд очень четко понимает Китай и является очевидным лидером в этом направлении. По оценке аналитиков, в ближайшие годы рынок физических ИИ может достичь нескольких триллионов долларов.

Для российских компаний актуальность также представляют решения, обеспечивающие полную автоматизацию бизнес-процессов (особенно актуально для труднодоступных месторождений, испытывающих дефицит кадров).

Современному высокотехнологичному производству нужен управленец нового типа - человек, который воспринимает производство как бизнес-систему, где все компоненты связаны тесно друг с другом. Новый руководитель понимает, что количество и качество данных о производственных процессах напрямую влияет на себестоимость продукции, делает ее более управляемой и предсказуемой. Для такого специалиста цифровой инструмент – это не очередной красивый дашборд, не инновация ради инновации и красивой новости в СМИ.

На действующих производствах уже можно наблюдать специалистов с новыми компетенциями. Чаще всего они переходят из блока операционной эффективности или цифровизации, но не в качестве ИТ-специалиста, а специалиста – носителя новых компетенций и новой производственной логики. Они понимают, что внедрение цифровых технологий в производство несет в себе цель повышения управляемости процессов, их прогнозируемости и прозрачности, а в итоге управления себестоимостью.

Рис. 2 Ключевые компетенции руководителя

Требования к новому руководителю предъявляются также со стороны собственников бизнеса. Здесь четко можно видеть, что акционеры разделяют те требования, которые диктует современная реальность – бизнес должен быть высоко управляемым, прозрачным и оправданно автоматизированным. Автоматизация бизнес-процессов, внедрение эффективных цифровых технологий – это один из рычагов сокращения издержек для бизнеса. Запрос на полную или частичную автоматизацию (особенно при добыче) особенно актуален для труднодоступных регионов России.

Горнодобывающая отрасль России стоит перед комплексом внешних и внутренних вызовов, где требуется решение комплекса взаимосвязанных задач, начиная от управления себестоимостью до повышения производительности труда.

Цифровые технологии (в частности ИИ) из разряда «модное веяние» превращаются в эффективные инструменты, которые можно противопоставить этим вызовам. Предприятиям уже стало понятно, что реализация «точечных» пилотов неэффективна и требует смены парадигмы и выстраивания цифровой архитектуры.

Сильная, эффективная цифровая архитектура должна стать базой для выращивания на ней различных цифровых технологий: от тестирования MVP до внедрения полноценных проектов. Значительную роль в новой модели играет современный образ руководителя – сочетание глубокого производственного опыта и цифровой грамотности, иначе цифровые инициативы не будут приносить ожидаемой ценности.

Связка эффективной цифровой архитектуры и цифрового руководителя – это базовый фундамент, который необходимо закладывать сегодня, чтобы успешно отвечать на вызовы будущего.