На КМО новый генеральный директор

Председатель совета директоров группы «КАНЕКС» Александр Канцуров — о преемственности, ментальности и эволюционных процессах.  На предприятии, с 2005 года входящем в группу «КАНЕКС», — Кыштымском машиностроительном объединении — завершилась подготовка необходимых документов о назначении генеральным директором Дениса Карабаня. Об этом событии мы беседуем с Александром Канцуровым.

Александр Николаевич, вы много лет были генеральным директором КМО и вот передаете этот пост Денису Карабаню. В связи с чем было принято это решение?

В нем есть редкое качество — чувство собственника. Это видно по тому, как он последовательно и требовательно наводит порядок на заводе. Автотранспорт на заводе поменял — и грузовой, и легковой, он у нас находился в плачевном состоянии. Сегодня два КамАЗа, две «газели», три легковых машины и погрузчик обеспечивают бесперебойность трех процессов: вывоз мусора, снабжение и межцеховую логистику. Газифицировал кузнечно-прессовый цех. Под его руководством заводчане сами сделали дробеструйную камеру. Не увеличивая бюджет предприятия, за счет сдачи металлолома, они отремонтировали крышу… И он хороший производственник: знает, чем дышит предприятие, прекрасно ориентируется в технологических процессах, понимает в управлении производством.

А операционные показатели за те девять месяцев, что Карабань руководит заводом, как-то изменились?

Рано судить о результатах, но база закладывается хорошая. Благодаря ему у нас значительно уменьшились разрывы между контрактными и реальными сроками выполнения заказов. Он системно работает над качеством продукции, так как понимает, что бракованная продукция закладывает большие проблемы на завтра. А это, поверьте, немаловажно!

Как сейчас у КМО обстоят дела с качеством?

Как и у многих. Вы поймите: проблемы с качеством встречаются даже у мировых лидеров. Вспомните хотя бы истории, как отзывают миллионными партиями свои машины Mercedes, BMW, Peugeot...Вопрос в другом: как производитель отреагирует на брак? Мы стараемся реагировать быстро, признаем свою неправоту, исправляем, возвращаем нормальный продукт. Оттачиваем мастерство... Нельзя с первого дня делать качественную продукцию — есть вещи эволюционные. Тем более, что мы растем. А в процессе роста очень тяжело наводить порядок, потому что постоянно меняется ситуация.

Насколько известно, предложение о сотрудничестве Денису Трофимовичу вы сделали после довольно недолгого знакомства. Как удалось так хорошо его разглядеть?

Я видел результаты его работы на том заводе, где он раньше трудился. Вы знаете, что для меня явилось решающим моментом для приглашения его на работу? Асфальт! Этого достаточно, чтобы понять, что в цехах вообще все идеально. Потому что последнее, что делают на заводе, — асфальтируют территорию.

А почему тогда вы сразу не назначили его генеральным директором?

Потому что он должен сначала изучить завод, загореться, принципиально принять для себя решение, что ему это надо.

Как в дальнейшем будут построены ваши взаимоотношения?

От меня — вектор развития, поиск новых рынков… В производственной части Карабань способен самостоятельно закрыть все вопросы: и финансовые, и производственные. Здесь я ему полностью доверяю. Как пример вам: я до него раз в месяц обязательно присутствовал на заводе. А в этом году — был лишь раза три-четыре.

Коль скоро мы заговорили про будущее, расскажите, пожалуйста, про планы КМО. Что его ждет в части развития производственной базы, освоения новых видов продукции?

Сейчас основная цель — навести порядок, оптимизировать и систематизировать работу. Глобальную модернизацию не планируем: нет у завода таких операционных доходов, а заемные деньги стоят очень дорого. Поэтому мы сначала смотрим, что будет приносить прибыль, и лишь потом вкладываем средства. Например, производство металлоконструкций (в нашем случае — конвейеров и обогатительного оборудования) — основной вид деятельности КМО. Под него мы в свое время полностью переделали цех, вложив туда десятки миллионов рублей: поставили покрасочную и поклеечную камеры, сварочный аппарат, плазморез, листогибы, четырехвалковую машину…

А на счет новых видов продукции — на это надо внимательно смотреть и хорошо считать. А где рынок? А кто покупатели? Если мы хорошо разовьем сгустители, классификаторы, сепараторы, конвейеры, флотомашины (мы пока не все серии умеем делать, и их освоение — длительный процесс), то этого будет достаточно, чтобы делать продукцию на несколько миллиардов в год.

В этой связи тогда вопрос про продуктовую специализацию КМО и «МИКРОНА»: как они делят рынок машиностроения, конкурируют ли между собой?

Эти два завода дополняют друг друга. «МИКРОН» специализируется на изготовлении сложных разовых вещей, спецзаказов. Плюс со временем — тяжелое машиностроение. КМО заточен пусть и на мало-, но серийное производство — у него и площадь позволяет.

Была договоренность, что «МИКРОН» осваивает какой-то вид продукции, передает на КМО, а КМО выводит в серию. Например, вагонетки. Их, кстати, почему еще не передали?

Занимаемся. Это одна из задач, которая поставлена Денису Трофимовичу. Но пока на КМО издержек больше, а, значит, готовые изделия дороже.

Почему?

Завод был рассчитан на массовое производство серийной продукции. Оно сейчас сократилось в 10 раз, а производственная инфраструктура осталась той же самой. И это проблема любых заводов с такой историей. Неважно — это КМО или Уралмаш.

То есть пришло время компактных предприятий?

Да. И поэтому мы строим «МИКРОН».

Получается, что проблема с эффективностью завода из-за того, что у него большая инфраструктура?

Не только. Но и в ментальности. На «МИКРОНЕ» все идет с нуля: подбор людей, создание корпоративной культуры. Изначально люди настроены позитивно — они приходят на успешное предприятие. КМО — предприятие с 260-летней историей. Его гораздо тяжелее и перестраивать, и переналаживать.

Мы можем влиять на ментальность?

Можем.

Как?

Чистые туалеты, чистая территория, чистая одежда. Постепенно человек привыкает. Никто на чистый пол никогда не плюнет. Сложно кинуть окурок на пол, если рядом стоит урна.

Сколько лет нужно, чтобы поменять ментальность?

Поколение. Это медленный, эволюционный процесс.

КМО в вашей собственности уже 13 лет. Можете перечислить основные достижения предприятия за этот период?

Первое — это когда мы в 2006 году сделали газификацию. Проект много лет лежал на полках, а мы пришли и за год сделали. Я помню трубу, которая выбрасывала огромное количество мазута в воздух — и все машины вокруг были покрыты нефтяными каплями. И помню день, когда из этой трубы пошел белый дым.

С учетом того, что КМО находится в центре города, это событие, наверняка, стало достижением всего города?!

Да, глава города, когда пришел на работу и вместо обычного пейзажа увидел белый дым, страшно удивился. Даже позвонил. Очень благодарил…

Еще достижения?

А второе достижение — это когда мы начали делать новую продукцию (флотомашины, чаны и конвейеры). Когда сломали ментальность людей, показав, что можно создать что-то новое, а не только то, чем занимались испокон веков.

Что будет являться для вас третьим достижением?

Когда станем в две смены работать. А если совсем далеко смотреть, то я хочу, чтоб завод работал 24 часа в сутки, как работает «МИКРОН» сегодня, и чтоб 100% площадей были задействованы.

Напоследок не могу не спросить: намерены ли вы привлекать своих детей к бизнесу? Проще говоря, увидим ли мы кого-то из них во главе предприятия?

Понимаете, для того, кто создал завод с нуля, это малая родина. Для его детей — «вроде бы свое, но управлять не умею». А вот для внуков это будет просто бизнес: сколько он стоит, столько он и стоит, личной привязанности не будет. Это естественный процесс. Поэтому моя цель — сделать предприятие публичным. Чтобы было много акционеров. Чтоб управляли те, кто умеет это делать профессионально. Тогда компания никогда не развалится.

КМО для вас — это малая родина или бизнес?

Для меня это очень высокая моральная и социальная ответственность.

Денис Карабань родился 1 декабря 1979 года в Озёрске Челябинской области. В 90-м году вся семья переехала на историческую родину — в Новополоцк (Республика Беларусь). В 2002 году он закончил Полоцкий государственный университет по специальности «машиностроение», квалификация «инженер-механик». До прихода на КМО работал генеральным директором «ЛМЗ Универсал» — одного из крупнейших и активно развивающихся белорусских машиностроительных предприятий. Карабань — автор больше десятка патентов в сфере машиностроения для горной промышленности. Женат, трое детей.